今年5月，蘇州明基醫院迎來了開業十周年。“看醫界”走進這家扎根中國大陸醫療市場的樣本機構，一探蘇州明基醫院的十年成績單和創新管理經。

三年摸索，三年改革，三年發展，蘇州明基醫院在創立的第十個年頭拿出一份沉甸甸的成績單：診療量、業務營收、學科帶頭人數量、碩博人才占比、中高級職稱人才占比，這五大指標在六年內都翻至三倍，在學科影響力、社會影響力等方面全面樹立了良好的口碑。

問君何能爾？院長周曉慶指向了急診和胸痛中心樓前草坪上的那塊石碑，綠色的字體鐫刻著：“追求人類健康照護之真善美”——醫療技術求“真”，醫療管理求“善”，醫療倫理求“美”，這就是蘇州明基醫院的使命。

“蘇州明基醫院能獲得如今的累累碩果，我認為是活化了‘真善美’這三個字”，周曉慶說。什么叫活化？愿景和宗旨寫在石頭上，只是美好的想法，只有跟醫院實際運營的方向和員工的所有行為相結合，才能成為“秘籍”。

（蘇州明基醫院周曉慶院長）

如何真正做到以患者為中心？先暖職工的心！

周曉慶到任后做的第一件事，是解決了值班人員蓋被子的問題。他從院務座談會上了解到，值班室被子很薄，冬天如果天氣太冷，還要從家里帶被子過來。他迅速推進被褥加厚改革，一下子暖了大家的心。

員工受到尊重，才會對工作單位有忠心，這份忠心就體現在對患者的關愛上。去年，他們接待了一位昏迷在馬路上的患者。這是一個來蘇州求職的打工人，家里帶的錢都花完了，餓到血糖太低暈了過去。醫院立刻為他開啟綠色通道，醫療費用全免，周曉慶個人還拿出2000元資助他：“這是我個人行為，但也表明我們醫院的價值導向。”

無獨有偶，今年春天他們又接待了一位陷入昏迷的打工人，肺部感染，經查為空洞型肺結核。家屬說沒有錢，人也不來，醫院仍然照常施救，騰出空間做了相應的隔離，待完全緩解后轉入常規治療。

“無論是哪里來的患者，都擁有同等的生命權，在這種情況下，經濟永遠不是第一位的考量”，周曉慶這樣闡釋“善”的內涵。

（蘇州明基醫院竇春青副院長于術中 右）

隨著蘇州明基醫院的發展，對患者進行援助的慈善事業也趨于規范。由明基友達集團旗下多家企業聯合發起設立的蘇州明基友達公益基金會也針對醫院設立了專項基金，比如針對腦癱兒童的專項援助“思源?夢圓”，和蘇州市慈善總會合作的“蘇善·益心醫意”專項等。此外，他們還在員工中推行“一袋血工程”，獻一次血就會得到基金會發放的證書，成為優秀志工，在得到照顧的同時，共同去推動獻血工作。

這份全院上下習以為常的善意，也是蘇州明基醫院對患者最大的誠意。“如果沒有病人來，你有再多的專家、再多的設備也沒用”，周曉慶說。

打造品牌特色專科的秘籍：人才技術是核心

對一家醫院而言，技術是立身之本。蘇州明基醫院率先在大陸引進腹腔鏡單吻合口胃旁路手術(OAGB)治療肥胖以及合并代謝綜合征和糖尿病患者，并依托這項技術，成立了國內首屈一指的代謝與減重醫學中心和亞太內視鏡減重暨糖尿病手術分中心。

事實上，最初引進這項技術時爭議頗大。蘇州明基醫院邀請到“亞太減重之父”李威杰教授坐鎮，李教授每年有十數篇SCI論文在全球發表，目前擔任醫院代謝與減重醫學中心院長。

（蘇州明基醫院代謝與減重醫學中心李威杰教授參加第二屆蘇州代謝減重外科國際論壇）

減重病人需要終身的健康管理，這也是一般公立三甲醫院難以顧及的。周曉慶介紹，在蘇州明基醫院代謝與減重醫學中心，60%的糖尿病患者能夠在減重手術后徹底擺脫藥物依賴。

蘇州明基醫院的另一張學科王牌是肝膽胰疾病診療中心。這是以肝膽胰脾復雜外科技術為特色、以精準微創治療及快速康復理念為指導、以多元化診療模式為專長的一站式整合治療平臺。它匯聚了北京解放軍總院（301醫院）、上海東方肝膽外科醫院、蘇州大學附屬第二醫院、蘇州第五人民醫院等國內肝膽胰領域知名專家，學科帶頭人竇春青是美國霍普金斯大學的博士后，他的微創手術技術堪稱一絕。

蘇州明基醫院還善于借用外力打造自身的技術特色。他們的“太學眼科”是由臺灣上市眼科醫療機構“大學眼科”建制植入的，他們還和業界知名的哈特瑞姆醫生集團合作共建心臟中心，哈特瑞姆的核心專家常態化入駐，踐行多學科診療模式（MDT），從事所有常見及疑難復雜心臟疾病的診斷和治療，把微創化乃至無創化做到了極致。

周曉慶透露，醫院的人才引進政策相當誘人：給住處，給平臺，待遇有保底且上不封頂。據介紹，蘇州明基醫院開業以來，平均每年引進十數位學科帶頭人，其中30%是各個領域的拔尖人才。

蘇州明基醫院開業之始就是三級綜合醫院的建制，用周曉慶的話來說：“遲早要跨入三甲的行列”，所以學科建設是一件常抓不懈的工作。據介紹，該院每年學科建設的總目標就是，全部專科比基線增長20%，重點專科要接受進修醫生。為此周曉慶鼓勵各個科室去尋找對口幫扶的醫院，“不求回報，只想在疑難病例的診療中實現共同成長。”

管理創新，助力醫院高質量發展

除了投資方，蘇州明基醫院在管理方面也帶有濃厚的臺灣基因——醫院開業之初，吸收了股東之一的臺灣“中國醫藥大學附屬醫院”的團隊作為管理班底，從海峽對岸引入了不少先進理念和成功經驗。

在服務模式方面，蘇州明基醫院實行的是主診醫生負責制、主護護理制、臺灣志愿者模式、共情的醫療診療過程、有溫度的設施、院長代表巡視制度、院長信箱、醫療隱患評查制度、醫療總值制度等人文暖心的精細醫療服務模式。據介紹，這是明基醫院全力導入的全流程全周期服務理念，患者從門診、治療、手術到出院之后的回訪，都由一個團隊閉環管理。這和大陸各個診療環節由不同醫生流水線作業不同，病人有了疑問也便于跟醫生交流。

（多學科會診）

在運營管理方面，蘇州明基醫院的一個特色就是比較注重財務運營，醫院設有“經營分析科”，同時每個科室都配有科經理，董事會每個月都會召開經營月會，分析成本構成和投入產出從財務數據倒推運營方面的漏洞，提高運營效率。

比如，經營月會一般會把每個科室的運營損益(Operating Income,OI)拿出來分析，發現有的科室運營數據很好，但是OI不好，意味著真正產生的效益并不好。那就要分析成本構成，可能有大量的人力浪費，或是有大量的投入沒有產出，比如大量的設備閑置造成浪費等等。這樣的財務風險分析，對醫院的項目開發起到很好的引領作用。

在蘇州明基醫院，上述模式也經歷了本土化調整。周曉慶發現，純粹的主診醫師負責制有可能帶來團隊戰斗力的下降，而醫院是不可以搞“單兵作戰”的地方，于是迅速調整為“科主任領導下的主診醫師負責制”，主診醫師的績效獎金必須經由科主任考核后才予發放，這筆薪酬不僅和工作量有關，也取決于工作質量、患者滿意度和成本消耗。

在績效管理方面，醫院也進行了改革，不僅根據工作量說話，而是讓它更傾向于質量、安全與效率的統籌兼顧。

蘇州明基醫院對基本醫療服務和特需醫療同等看重，以基本醫療服務擴大品牌知名度，同時也發展高端醫療市場。據介紹，在其業務收入構成中，基本醫保約占7成，商業保險支付和個人自費的比例約為30%。

蘇州明基醫院的十年，也是社會辦醫不斷發展的階段。早在幾年前，國內非公醫療機構的數量就超過了公立醫療機構，但非公醫療機構的醫務人員數量和業務量只占到20%左右。周曉慶向“看醫界”表示，未來非公醫療機構監管的緊迫任務在于小型機構，但重心在大型機構，監管部門只要抓住了行業規范，就相當于提高了違法成本，引導整個行業趨于規范，整個確保醫療安全，提升醫療質量。

（蘇州明基醫院整體鳥瞰圖）